Miért nem elég tudni, hogy lehetne jobban? – A Lean és a változás valósága az építőiparban

A legtöbb építőipari cég pontosan tudja, mi nem működik nála jól. A kérdés az, miért csinálja mégis ugyanúgy. Erről beszélgettünk november 5-én az ÉVOSZ által szervezett I. Építőipari Lean Konferencián, ahol a „Amikor változtatni akarunk” című panelt moderáltam.

November 5-én az ÉVOSZ megrendezte az I. Építőipari Lean Konferenciát a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamarában. A rendezvény üzenete egyértelmű volt: magyar projektek, valós tapasztalatok, valódi problémák és mérhető eredmények. Nem a Lean elméletéről szólt, hanem arról, hogyan működhet a magyar építési projekteken.

A nap egy gondolatmenetet követett. A megnyitó és a lengyel, illetve szerb nemzetközi kitekintés után négy panel vitte végig a változás útját: hogyan működik ma az építőipar, miért nem elég tudni, hogy lehetne jobban, mi van a módszerek mögött, és hogyan válik egy kezdeményezésből napi működés. A délutáni workshopok már a konkrét gyakorlatot mutatták be, a Last Planner Systemtől a Lean kivitelezésen át a Lean gyártásig és logisztikáig.

Az általam moderált második panel legfontosabb tanulságai:

• A Lean a gyárból is átvihető, de nem eszközként, hanem gondolkodásmódként: folyamatleírás, mérés, fejlesztés.
• Az eszköz csak a rendre épülhet. Egy kusza folyamat digitalizálása felnagyítja a káoszt.
• A hibázás kultúrája vezetői döntés, és a középvezetőkön múlik, hogy a gyakorlatban is működik-e.
• A fiatalok és a dolgozók ötletei erőforrást jelentenek, nem kockázatot.
• A legnagyobb hiány nem a tudás, hanem a döntés. A cégvezetők többsége tudja, hol van a veszteség.

A konferencia a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamarában arra kereste a választ, hogyan lehet a gyártásban évtizedek óta bevált Lean szemléletet magyar építési projektekre átültetni. A mi panelünk szándékosan nem az eszközökről szólt, hanem arról, mi történik, amikor egy szervezet megpróbálja megváltoztatni a megszokott működését. Beszélgetőtársaim Markovich Béla (Mapei Kft., ügyvezető), Szabadics Roland (SZABADICS Group, operatív igazgató), Dr. Sztrapkovics Balázs (BME, egyetemi adjunktus), Tóth Áron (Tudásépítő-Team ÁKK Nonprofit Zrt., vezérigazgató) és Tibor Dávid (MASTERPLAST Nyrt., elnök-vezérigazgató) voltak.

Egy nap, egy gondolatmenet

A konferencia programja egy jól felépített ívet követett. A megnyitón Naderi Zsuzsanna, az Oktatási és Gyermekügyi Minisztérium szakképzésért és felnőttkori tanulásért felelős államtitkára, Koji László, az ÉVOSZ elnöke és Wolf András, a Market Építő műszaki vezérigazgató-helyettese szólalt fel. Ezt nemzetközi kitekintés követte Pawel Lochnicki (STRABAG, Lengyelország) és Nemanja Danilovic (PERI, Szerbia) előadásával.

A négy panel egymásra épült. Az első azt vizsgálta, miért ilyenek ma a magyar építési projektek. A miénk azt, miért nem elég tudni, hogy lehetne jobban. A harmadik a módszerek mögötti technológiáról, bizalomról és kultúráról szólt, a negyedik pedig arról, hogyan válik egy kezdeményezés működéssé. A délután a gyakorlaté volt: a Last Planner System a KÉSZ Group tapasztalatain keresztül, a Lean kivitelezés napi irányítása a Market Építő példáján, és a Lean gyártás és logisztika az SW Umwelttechnik majosházi térkőgyártásából.

A mi panelünk tehát a diagnózis és a gyakorlat között állt. Azt a pontot kerestük, ahol a felismerésből cselekvés lesz, vagy éppen nem lesz.

A konferencia a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamarában arra kereste a választ, hogyan lehet a gyártásban évtizedek óta bevált Lean szemléletet magyar építési projektekre átültetni. A mi panelünk szándékosan nem az eszközökről szólt, hanem arról, mi történik, amikor egy szervezet megpróbálja megváltoztatni a megszokott működését. Beszélgetőtársaim Markovich Béla (Mapei Kft., ügyvezető), Szabadics Roland (SZABADICS Group, operatív igazgató), Dr. Sztrapkovics Balázs (BME, egyetemi adjunktus), Tóth Áron (Tudásépítő-Team ÁKK Nonprofit Zrt., vezérigazgató) és Tibor Dávid (MASTERPLAST Nyrt., elnök-vezérigazgató) voltak.

A gyárban működik, az építkezésen miért nem?

A Lean a gyártásban évtizedek óta bevett gyakorlat, az építőiparban viszont még mindig kivételnek számít. Dr. Sztrapkovics Balázs szerint a különbség nem a módszerben, hanem a közegben van. A gyártás állandó helyszínen, kiszámítható térben zajlik, az építőipar viszont projektalapú: minden helyszín, csapat és megrendelő más.

Ettől azonban a Lean nem alkalmazhatatlan. Ami átvihető, az a filozófia és a gondolkodásmód: a folyamatokban való gondolkodás, a standardizálás, a mérés és a KPI-ok. Az ismétlődő tevékenységek standardizálhatók, az egyedi építési feladatok kevésbé. Ezért a Lean filozófiája és az egyszerűbb eszközei sokkal könnyebben honosíthatók, mint a teljes standardizálás.

Markovich Béla, aki 33 éve vezeti a MAPEI hazai cégét, ezt a gyári oldalról erősítette meg. A magyar gyártás indulása előtt minden folyamatot és munkakört leírtak, az olasz anyavállalat tapasztalataira építve. Az indulás után mérték a gépek és a munka teljesítményét, és folyamatos képzéssel javították a működést. A sorrend tehát: leírás, mérés, fejlesztés.

Dávid szerint az első lépés a mérés. Mérni kell a folyamatokat, a teljesítményt és a hatékonyságot, mert mérés nélkül azt sem lehet megmondani, hol tart egy projekt, és milyen fejlesztési cél indokolt. A digitális rendszerek itt segíthetnek a folyamatok követésében és a KPI-ok kialakításában.

Tóth Áron ehhez azt tette hozzá, hogy a jó tudás nem válik szét elméletre és gyakorlatra. A Tudásépítő 13 építőipari alapszakmában képez tanulókat és felnőtteket, és gyakorlati műhelyekben tanítja azt is, hogyan dolgoznak együtt a különböző szakmák. Az oktatóik a piacról érkeznek, nem csak iskolai közegből. Amikor új villanyszerelő- és épületgépészeti műhelyt alakítottak ki, az alapelveket előre rögzítették, a részleteket viszont az oktatók gyakorlati javaslataira építették, és a tanulók is részt vettek a kialakításban. A használható tudás alulról, a munkából épül fel.

Előbb szemlélet, aztán eszköz

Szabadics Roland a kivitelező oldaláról beszélt arról, mi a jó sorrend: előbb a szemléletváltás, aztán a folyamatok, és csak a végén az eszköz. Nem az 5S vagy bármelyik konkrét módszer a fontos. Egy összekuszált folyamat digitalizálása önmagában csak felnagyítja a káoszt. Az eszköz akkor működik, ha a kollégák látják a hasznát, és maguk építik be a napi munkájukba.

A haszon pedig kézzelfogható. A munka pontosabb és kiszámíthatóbb lesz, és kevesebb a hiba. Roland egy társasházépítést hozott példának. A szűk munkaterület miatt az anyagnak pontosan ütemezve kell érkeznie. A burkolatokat szintenként és színenként külön tárolják, hogy ne keveredjenek. A rendeléseket, az érkezéseket és a feladatokat egyszerű, falra kitett vizuális jelölésekkel követik. Az új megoldásokat előbb kipróbálják, mérik és validálják, és csak utána viszik át más projektekre. A tanulság: egyszerű eszközökkel kell kezdeni, nem bonyolult rendszerekkel.

A hibáztatástól a hibázás kultúrájáig

Kudarcok lesznek, ezt senki nem vitatta. A kérdés az, mit kezd velük a szervezet. A jó út a kicsiben kezdés: pilot, mérés, validálás, és csak utána a kiterjesztés. A módszerek a hibákon keresztül tisztulnak le és válnak a cég sajátjává.

Tibor Dávid szerint mindez az emberekkel kezdődik. Hibázni lehet, a lényeg, hogy javítsuk ki. Ha a munkatársakat jól kiképzik, és a kérdés nem az, hogy ki a hibás, hanem az, hogy mi történt, akkor rengeteg kezdeményezés jön alulról.

Markovics Béla konkrét esetekkel is alátámasztotta ezt. Egy sikertelen termékfejlesztési tesztet a MAPEI-nél nem büntetéssel, hanem tanulási lehetőségként kezeltek. Volt olyan hiba is, amely jelentős költséget okozott, de akkor sem vették el a felelősséget a munkatárstól, hanem kijavították a hibát és képzéssel pótolták a hiányt. A burkolás példáján mutatta meg, hogyan működik ez a gyakorlatban: az új kolléga egyszerűbb feladattal kezd, és ha hibázik, segítséggel visszabontja és újra megcsinálja. A felelősség nem kerül vissza a vezetőhöz, a cél az önállóság.

Tóth Áron még egyértelműbben fogalmazott: hibázás nélkül nincs fejlődés. A gond az, hogy a vezetők sokszor nem merik odaengedni az embereket a döntésekhez, mert félnek. Érdekes tapasztalata, hogy a kisebb generálkivitelezők könnyebben adják ki a felelősséget, mint a nagyok.

Ennek a tanulóknál látszik a legélesebben a következménye. Sok vállalkozás nem ad érdemi feladatot a tanulóinak, mert nem meri hagyni, hogy hibázzanak. Így a tanulók nem jutnak el a szakipari munkáig, ami lemorzsolódáshoz és reklamációkhoz vezet. Áron tapasztalata szerint viszont azoknál a cégeknél, ahol támogatják és fokozatosan bevonják a tanulókat, mindegyikük az iparban maradt.

Dr. Sztrapkovics Balázs a Lean alapgondolatára emlékeztetett: a dolgozók sokszor jobban látják a problémákat, mint a közép- és felsővezetők. Ehhez viszont kell egy működő csatorna, például ötletláda vagy dolgozói javaslati rendszer, és az is, hogy a munkatársak értsék, mi a Lean filozófiája.

Szabadics Roland hozzátette, hogy mindez a vezetőn múlik. Ha a jó ötletért jutalom jár, nem csak a hibáért szidás, akkor az emberek mernek javasolni. Náluk két éve vezették be a Leant, és nyíltan vállalta, hogy nem minden területen működik még. A hozzáállásuk egyszerű: valljuk be a hibát, és javítsuk ki.

A beszélgetés egyik legfontosabb felismerése a középvezetők szerepe volt. Hiába mondja a felsővezetés, hogy lehet hibázni, ha az alkalmazottak a mindennapokban félelmet tapasztalnak. A középvezetők közvetítik az alulról jövő információt, és ők döntik el, hogyan kezelik valójában a hibákat. Roland szerint ahol nincs hajlandóság a delegálásra, ott az innováció és a kreativitás sérül.

Az utánpótlás nem teher, hanem erőforrás

Tóth Áron szerint a „mai fiatalok alkalmatlanok" típusú vezetői hozzáállás valójában önvédelem, és kárt okoz a cégnek. A fiatalokat kérdezni és meghallgatni kell, és bátorítani őket, hogy elmondják az ötleteiket. Ez a motivációjukat és a szervezet hatékonyságát is növeli.

Áron szerint az oktató sem csak szakmai tudást ad át. Az a dolga, hogy végigkísérje a tanulót a szakemberré válás útján, és jelezze, ha elakad, akár szakmai, akár családi vagy más okból. Francia példát is hozott: ott a két éve végzett szakemberek mentorálják a végzés előtt álló tanulókat. Ezt a Tudásépítő is szeretné átvenni.

Mi működik itthon másképp?

A magyar sajátosságokról mindenki mást emelt ki, de a kép összeállt.

Dr. Sztrapkovics Balázs szerint itthon a Leant még szigetszerűen alkalmazzák: egy-egy területen, egy-egy projekten. Skandináviában, az Egyesült Államokban vagy Brazíliában már szervezeti szinten működik, sokszor külön Lean-szerepkörökkel, a magyar piacot viszont még erős szkepticizmus jellemzi.

Szabadics Roland ezt egy mondattal foglalta össze, amit sokan ismerhetünk: „jó volt eddig is, minek változtassunk?" Ez a hozzáállás többet árt, mint bármilyen módszertani hiányosság.

Markovich Béla egy nemzetközi cégcsoport magyar vezetőjeként érdekes összevetést hozott. A Mapei itthon átdolgozta a szabályrendszereit, és sokat foglalkozott a munkatársakkal való bánásmóddal és a középvezetők képzésével. Az olasz anyacégnél az alulról jövő kezdeményezések kevésbé működnek, itthon viszont sikerült. A kulcs szerinte az oktatás és a megértetés: a változás mindenkit érint, ezért mindenkinek értenie kell, miért történik.

Dávid szerint az ember van a középpontban, gyártóként azt látják, hogy a Lean nem állhat meg a gyárkapunál: ha az anyagáramlást nem a kivitelezővel közösen tervezzük, a gyárban megnyert hatékonyság az építkezésen vész el.

Béla szerint a stratégiai irányt a felsővezetés jelöli ki, de a problémákat azok tudják a legjobban megoldani, akik nap mint nap találkoznak velük. Minden változásnál meg kell mutatni, milyen előnye származik belőle az érintett munkatársnak. A jó teljesítményt pedig mindig el kell ismerni, és ehhez nem feltétlenül kell pénz: sokszor egy egyszerű visszajelzés is elég.

Roland arra is rámutatott, hogy a Lean rendszerszintű alkalmazása ma főleg a nagyvállalatoknál látható, az ágazat egészében még ritka. A gyártók és a kivitelezők között sokszor még a Lean közös értelmezése is hiányzik. Ahhoz, hogy a szemlélet organikusan terjedjen, jó példák és ágazati összefogás kell. Ebben egy olyan konferencia, mint az ÉVOSZ mostani rendezvénye, fontos első lépés.

Mit hagyjon abba egy cégvezető holnaptól?

A zárókörben egy kérdésre kértem egymondatos választ. A válaszok jól összefoglalják az egész beszélgetést:

• Szabadics Roland: Sok cégvezető pontosan tudja, hol keletkezik a veszteség, csak a döntést nem hozza meg. A felismerés önmagában nem javít semmin: dönteni kell, és a változást végig kell vinni a szervezeten.
• Tóth Áron: Ne értékelje le a tanulókat és a tanulást.
• Dr. Sztrapkovics Balázs: Hagyja abba a szigetszerű gondolkodást: nem elég egyetlen projektet vagy folyamatot fejleszteni. A Lean célját, alapelveit és várt eredményeit már a bevezetés előtt el kell magyarázni a kollégáknak.
• Markovich Béla: Felejtse el a munkatársak leszúrását és megalázását. A vezető dolga felemelni az embert, kijavítani vele a hibát és segíteni, hogy tanuljon belőle, mert a hibák kezelése formálja a cég kultúráját.
• Tibor Dávid: az ember van a középpontban, figyeljünk jobban kollégáinkra, vonjuk be őket a döntésekbe, a projektek előkészületeibe is.

A tanulság: a sorrend számít

A panel címe az volt, miért nem elég tudni, hogy lehetne jobban. A beszélgetés után a válaszom: mert a tudás önmagában nem változtat semmin. A változáshoz döntés, felelős és türelem kell.

A saját tanácsadói munkámban is ugyanezt a sorrendet látom működni: folyamat – adat – felelős – technológia. Előbb tisztázni kell, hogyan megy ma a munka valójában. Utána kell mérni, kinevezni valakit, aki a változásért felel, és csak a végén jöhet az eszköz. Aki ezt megfordítja, az a Leant is csak egy újabb teherként fogja megélni.

Ezúton köszönjük a beszélgetőtársaknak a nyílt és őszinte beszélgetést, az ÉVOSZ-nak pedig azt, hogy elindította az első hazai építőipari Lean konferenciát. Jó lenne, ha jövőre már arról is beszélhetnénk, kinél vált a kezdeményezésből napi működés.